Прочитав название статьи вы, наверняка, спросите меня: «Какие технологии, когда речь идет о персонале?» И добавите: «С людьми вообще невозможно работать технологично, они такие разные, у каждого свои цели и к каждому нужен свой подход». Я вполне с вами согласна, но ...

Мой многолетний опыт работы в области найма персонала и кадрового консультирования, показывает, что технологизировать можно и нужно (не людей, разумеется, а сам процесс).


Традиционный отбор персонала. Пришел человек на собеседование, руководитель пригляделся к нему в течение 10 минут: понравился - не понравился. Принял. Решил проверить в деле. Проверил. Не пойдет. Выгнал. Или продолжает мучиться ... .


Чтобы максимально снизить степень субъективизма при найме и подобрать оптимальную кандидатуру, необходимо следовать определенной схеме, которая представляет собой ряд последовательных действий. На I этапе выполняются действия внутри самой организации по определению образа того сотрудника, который компании действительно нужен. На II этапе проводится оценочная и отборочная работа уже с непосредственным участием соискателей.


Этап I.
Шаг 1. Определение цели найма. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, особенно если необходимость возникла из-за освобождения вакансии. В таком случае обычно должность заполняется по инерции, особенно не задумываясь. Хотя вероятность того, что за время существования данной должности изменились внешние условия, требования рынка и другие условия, высока и требует появления в структуре компании других должностей (с другим названием и содержанием). Поэтому работу по поиску персонала, следует начинать с ответа на вопрос: какую проблему компании должна решить данная должность? Что мы не можем сделать в компании без данной должности? Как по-другому можно решить данную проблему? Цели этапа: убедиться, что данная должность компании нужна и нужна немедленно; решить, что именно компания может предложить сотруднику в обмен на его время, знания, опыт.


Шаг 2. Определение основных функций, выполняемых человеком на данной должности. Опыт показывает, что, зачастую, под одним и тем же названием должности, в разных компаниях подразумевается выполнение совершенно разных функций. Это напрямую зависит от специфики деятельности компании, ее размеров, организационной структуры, стиля руководства, корпоративной культуры, среднего возраста коллектива, и, даже от клиентов, с которыми будет работать сотрудник. Например, работа Sales менеджера связана с поиском новых клиентов, продвижением товара/услуги. Тогда, забегая немного вперед скажу, что на эту должность вероятно подойдет человек достаточно молодой (может не по паспорту, а по мировосприятию), с развитыми коммуникативными навыками, мобильный, не обидчивый, человек, которого ответ «нет» не приводит к автоматическому снижению самооценки и потере интереса к жизни вообще. Если же его работа будет связана только с удержанием постоянных клиентов, возможно это будет кандидат спокойный, ориентированный на людей, умеющий показать объяснить и обучить пользоваться товаром (т.е. терпеливый и доброжелательный). И, заметьте, я еще ни слова не сказала собственно о профессиональной компетенции, о его образовании и навыках пользования компьютером.

Шаг 3. Определение задач, из которых состоит каждая функция. Например, такая функция, как продвижение товара может включать решение следующих задач: расширение клиентской базы, сбор информации, выявление потребности в товаре, рассылка рекламной информации, сбор откликов и др.

Шаг 4. Определение навыков, умений, знаний, личных качеств, необходимых для решения каждой из задач. Только после этого формируется портрет искомого человека. Но, в этом случае, вы уже точно знаете, почему требуете от него 5 летнего опыта в аналогичной области деятельности. А потому, что за такой период времени он мог научиться делать ..., знать ..., уметь ... .


Шаг 5. Составление портрета идеального сотрудника – набор личностных характеристик человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения, социальных ролей, совместимости с корпоративной культурой компании и коллегами.


Шаг 6. Составление паспорта поиска – документа, содержащего основные требования, которые важны (принципиальны или желательны) при поиске кандидата на искомую должность.



Этап II.
Шаг 1. Написание и размещение объявления соответствующего содержания. Тоже нелегкая задача. Стандартно написанными объявлениями изобилуют средства массовой информации. Стандартными оказываются и критерии отбора, указанные в объявлении. Это автоматически означает, что поток людей, подавших резюме будет слишком большим. К, сожалению, среди этих людей, оказывается ничтожный процент людей, соответствующим хотя бы каким-либо требованиям.

Критерии отбора. Все критерии отбора делятся на:

• Формальные – все, что можно проверить по анкетным данным, взятым, например, из резюме кандидата. К ним относятся: пол, возраст, образование, опыт работы, трудовой стаж, семейное положение (этот пункт не всегда помещается кандидатами в резюме).
• Промежуточные – характеристики, о которых можно узнать из резюме, но проверить можно только во при личной встрече с кандидатом. К ним относятся: знание иностранных языков, владение компьютером, уровень владения определенными компьютерными программами и др. неформальные.
• Неформальные – характеристики, которые требуют дополнительного исследования
• Психологические характеристики, внешние данные, мотивация, управленческий потенциал, профессиональная компетенция и др.

Поскольку, для каждой группы критериев существуют свои инструменты отбора, данная классификация факторов помогает определиться с подбором инструментов для оценки.


Шаг 2. Сбор и анализ резюме. Отбор по формальным признакам подходящих кандидатов.

Шаг 3. Подготовка и проведение профессионального и психологического (если в этом есть необходимость и в компании есть профессионал психолог) тестирования для проверки неформальных характеристик. Иногда параллельно с тестированием кандидату предлагаются для решения кейсовые или ситуационные задачи, соответствующие специфике деятельности компании.



Шаг 4. Подготовка собеседования, на основе анализа резюме и результатов тестирования.

Конечной целью проведения собеседования является проверка кандидата на соответствие:

1. Его ежедневным функциональным обязанностям и задачам;
   
   
2. Его непосредственному руководителю, точнее, стилю руководства;
   
   
3. Корпоративной культуре компании или субкультуре отдела, куда человек нанимается.
   
   

Разумеется, каждый шаг имеет свои особенности. Каждой ступени отбора можно посвятить отдельную статью. Подводя итог, скажу, что, в целом, всю схему отбора образно можно представить, как систему сит, с сетками разного калибра. На входе большое количество соискателей, на выходе, если отбор проведен грамотно, 3-5 человек, приглашаемых для заключительного отборочного интервью. Роль «сетки» выполняет определенный критерий отбора. Чем крупнее сетка в сите, тем более формальный критерий лежит в его основе. Ошибиться HR менеджер может на каждом уровне, но еще большей ошибкой будет, если он не будет делать этого вообще, набирая только тех людей, которые понравились ему лично и руководителю.


Таким образом, плохо организованный руководителем или кадровой службой процесс отбора персонала, приводит к значительным потерям времени, финансовых ресурсов, и, что самое обидное, организация остается абсолютно без гарантии результата, т.е. без нанятого квалифицированного сотрудника.