Экспресс-диагностика организаций, как способ выявления потребности
в обучении и развитии управленческого персонала
в обучении и развитии управленческого персонала
Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации.
Обучение управленческого персонала играет одну из главных ролей в развитии внутренней среды организации. По статистике, затраты на обучение прогрессивно развивающихся компаний находятся на втором месте после затрат на оплату труда, и, что в ведущих фирмах мира до 10 % рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня работников.
Это, на мой взгляд, связано с тем, что в условиях конкуренции некомпетентные работники и плохо управляемая компания приносят организации прямые убытки, а набрать "готовых" людей, знающих то, что требуется гораздо сложнее, чем вырастить своих компетентных и лояльных к компании сотрудников. Мотивированная на долгий срок и эффективная команда является ценным активом для организации. Поэтому в современном менеджменте путь развития компании через развитие персонала является исключительно актуальным.
Обучение управленческого персонала играет одну из главных ролей в развитии внутренней среды организации. По статистике, затраты на обучение прогрессивно развивающихся компаний находятся на втором месте после затрат на оплату труда, и, что в ведущих фирмах мира до 10 % рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня работников.
Это, на мой взгляд, связано с тем, что в условиях конкуренции некомпетентные работники и плохо управляемая компания приносят организации прямые убытки, а набрать "готовых" людей, знающих то, что требуется гораздо сложнее, чем вырастить своих компетентных и лояльных к компании сотрудников. Мотивированная на долгий срок и эффективная команда является ценным активом для организации. Поэтому в современном менеджменте путь развития компании через развитие персонала является исключительно актуальным.
В бизнесе не существует понятия стагнации, так как единственно возможное следствие остановки в современных условиях – это падение результативности или распад организации. Если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет просто сохранить статус-кво, почивая на лаврах, то наработанные с годами прибыль, имидж, престиж, доля на рынке и т.д., начинают убывать с катастрофической скоростью.
Есть такое замечательное высказывание У. Роджерса «Даже если вы на верной дороге, но просто сидите на ней, вас все равно обгонят». Поэтому, сохранять и поддерживать достигнутое представляется возможным только в случае непрерывного роста, открытия новых возможностей, наращивания своего потенциала. И одним из самых главных средств является постоянное обучение персонала в целом и управленческого персонала в частности.
Многое из того, что нашим современным бизнесменам приходится осваивать на ходу, в большинстве западных стран воплощено во множестве учебных программ, по которым готовятся как будущие наемные менеджеры, «линейные» и «функциональные» руководители организации, так и владельцы предприятий, которые имеют возможность пройти такую подготовку еще до начала своего дела. В Казахстане подобная система подготовки создана и постоянно совершенствуется. Однако, и сейчас многим бизнесменам, заваленным «текучкой», бывает очень трудно определить степень необходимости в обучении, своем и своего персонала.
Как в среднестатистической организации происходит процесс выявления потребностей в обучении менеджеров?
Обычно в компанию приходит почтовая рассылка от существующих агентств и бизнес-образовательных учреждений с предложениями о проведении тренингов, семинаров, обучающих программ и др. Тогда, если у компании есть свободные средства, или если ее руководитель сам "заражен вирусом ученья", им приходит в голову мысль: "А не подучить ли кого-нибудь". Или так: руководители, отмечая неудовлетворительную работу персонала, делают вывод о том, что возможно им не хватает некоторых умений и навыков. Затем, предполагая каких именно, составляют график обучения (кто, когда и чему должен учиться), или просто посылают сотрудников учиться по принципу «хуже не будет». При всей полезности этих шагов, они обычно имеют весьма отдаленное отношение и к реальным нуждам компании в обучении и к планированию обучения и развития персонала. Причин здесь может быть несколько:
недостаточное количество информации об услугах на рынке бизнес-образования; управленческая некомпетентность менеджерского состава компании; неспособность руководителей делегировать полномочия. В результате они занимаются текущей работой, вместо того, чтобы решать вопросы стратегического планирования, в том числе и планирования персонала; и, наконец, неудовлетворительная работа персонала может быть лишь внешним симптомом существующей в компании другой, более серьезной, проблемы. Например, причина неудовлетворительной работы персонала, который компания старается обучить, может быть связана не с недостатком навыков и умений сотрудников, а в неэффективной мотивации (необязательно материальной), в невозможности персонала участвовать в принятии решений, в непонимании его единой стратегической линии компании и своего места в ней и т.д. В таком случае любое, даже самое замечательное, но наугад выбранное, обучение будет иметь очень низкую эффективность и отдачу.
Что же делать, чтобы это было не так? Прежде всего, необходимо проводить индивидуальную диагностику состояния развития организации (пусть даже первичную), анализ ее желаемого будущего, существующих в компании вертикальных и горизонтальных коммуникаций, проводить исследования деятельности персонала организации и др. Только тогда станет понятно, кого нужно учить, чему, в какие сроки и какими методами. Таким образом, эффективность обучения, необходимость которого выявляется в ходе исследования компании, становится значительно выше.
Опыт такого рода исследования организации был приобретен специалистами Международной Академии Бизнеса в ходе совместной работы с европейскими консультантами (Лондон, Афины, Париж, Турин), летом-осенью 2001 года. В это время, на базе Международной Академии Бизнеса, проходил первый этап крупного международного проекта Фонда ETF, в котором принимали участие местные и зарубежные консалтинговые фирмы и три ведущие казахстанские бизнес организации.
Суть работы консультантов в проекте сводилась к тому, что они проводили экспресс диагностику современного состояния развития компании по основным функциональным блокам: финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам. В качестве рекомендаций были высказаны идеи по поводу возможностей повышения эффективности развития менеджмента и определены области деятельности компании, требующие дополнительного обучения персонала.
Несколько слов о самой методике консалтинга. Разработанная европейскими консультантами методика "Tool kit" специально создана для исследования организации с целью выявления нужд в обучении. Хотя, по нашему мнению, она с успехом может быть использована для решения и других вопросов в жизни организации:
- планирования найма персонала,
- определения места компании на рынке, ее конкурентоспособности,
- планирования ее стратегических целей,
- выработки шагов на пути к достижению цели и др.
Исследование начинается с бизнес-планирования организации, с определения актуального и желаемого состояния компании, анализа вертикальных и горизонтальных коммуникаций, постановки стандартов, т.е. специфических критериев измерения качества работы.
Все исследование строится на индивидуальной работе с командой топ-менеджеров предприятия. Консультанты, специалисты по финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам, проводят с ними ряд интервью и собеседований по определенной методике. Затем следует анализ документации фирмы: бизнес плана, маркетингового и финансового планов, балансовых отчетов, приказов и распоряжений, изучение организационной структуры и корпоративной культуры организации, особенностей найма, отбора и планирования персонала. Команда консультантов обобщает результаты по разным направлениям деятельности компании в единый подход, на основании которого выявляет "слабые места" менеджмента в организации и вместе с топ менеджерами вырабатывает приоритетные направления ее развития.
На основании проведенной диагностики формулируется и создается ряд документов, которые фиксируют, последовательность шагов в преодолении компанией разрыва между тем, где она находится сейчас и где хотела бы быть.
Есть такое замечательное высказывание У. Роджерса «Даже если вы на верной дороге, но просто сидите на ней, вас все равно обгонят». Поэтому, сохранять и поддерживать достигнутое представляется возможным только в случае непрерывного роста, открытия новых возможностей, наращивания своего потенциала. И одним из самых главных средств является постоянное обучение персонала в целом и управленческого персонала в частности.
Многое из того, что нашим современным бизнесменам приходится осваивать на ходу, в большинстве западных стран воплощено во множестве учебных программ, по которым готовятся как будущие наемные менеджеры, «линейные» и «функциональные» руководители организации, так и владельцы предприятий, которые имеют возможность пройти такую подготовку еще до начала своего дела. В Казахстане подобная система подготовки создана и постоянно совершенствуется. Однако, и сейчас многим бизнесменам, заваленным «текучкой», бывает очень трудно определить степень необходимости в обучении, своем и своего персонала.
Как в среднестатистической организации происходит процесс выявления потребностей в обучении менеджеров?
Обычно в компанию приходит почтовая рассылка от существующих агентств и бизнес-образовательных учреждений с предложениями о проведении тренингов, семинаров, обучающих программ и др. Тогда, если у компании есть свободные средства, или если ее руководитель сам "заражен вирусом ученья", им приходит в голову мысль: "А не подучить ли кого-нибудь". Или так: руководители, отмечая неудовлетворительную работу персонала, делают вывод о том, что возможно им не хватает некоторых умений и навыков. Затем, предполагая каких именно, составляют график обучения (кто, когда и чему должен учиться), или просто посылают сотрудников учиться по принципу «хуже не будет». При всей полезности этих шагов, они обычно имеют весьма отдаленное отношение и к реальным нуждам компании в обучении и к планированию обучения и развития персонала. Причин здесь может быть несколько:
недостаточное количество информации об услугах на рынке бизнес-образования; управленческая некомпетентность менеджерского состава компании; неспособность руководителей делегировать полномочия. В результате они занимаются текущей работой, вместо того, чтобы решать вопросы стратегического планирования, в том числе и планирования персонала; и, наконец, неудовлетворительная работа персонала может быть лишь внешним симптомом существующей в компании другой, более серьезной, проблемы. Например, причина неудовлетворительной работы персонала, который компания старается обучить, может быть связана не с недостатком навыков и умений сотрудников, а в неэффективной мотивации (необязательно материальной), в невозможности персонала участвовать в принятии решений, в непонимании его единой стратегической линии компании и своего места в ней и т.д. В таком случае любое, даже самое замечательное, но наугад выбранное, обучение будет иметь очень низкую эффективность и отдачу.
Что же делать, чтобы это было не так? Прежде всего, необходимо проводить индивидуальную диагностику состояния развития организации (пусть даже первичную), анализ ее желаемого будущего, существующих в компании вертикальных и горизонтальных коммуникаций, проводить исследования деятельности персонала организации и др. Только тогда станет понятно, кого нужно учить, чему, в какие сроки и какими методами. Таким образом, эффективность обучения, необходимость которого выявляется в ходе исследования компании, становится значительно выше.
Опыт такого рода исследования организации был приобретен специалистами Международной Академии Бизнеса в ходе совместной работы с европейскими консультантами (Лондон, Афины, Париж, Турин), летом-осенью 2001 года. В это время, на базе Международной Академии Бизнеса, проходил первый этап крупного международного проекта Фонда ETF, в котором принимали участие местные и зарубежные консалтинговые фирмы и три ведущие казахстанские бизнес организации.
Суть работы консультантов в проекте сводилась к тому, что они проводили экспресс диагностику современного состояния развития компании по основным функциональным блокам: финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам. В качестве рекомендаций были высказаны идеи по поводу возможностей повышения эффективности развития менеджмента и определены области деятельности компании, требующие дополнительного обучения персонала.
Несколько слов о самой методике консалтинга. Разработанная европейскими консультантами методика "Tool kit" специально создана для исследования организации с целью выявления нужд в обучении. Хотя, по нашему мнению, она с успехом может быть использована для решения и других вопросов в жизни организации:
- планирования найма персонала,
- определения места компании на рынке, ее конкурентоспособности,
- планирования ее стратегических целей,
- выработки шагов на пути к достижению цели и др.
Исследование начинается с бизнес-планирования организации, с определения актуального и желаемого состояния компании, анализа вертикальных и горизонтальных коммуникаций, постановки стандартов, т.е. специфических критериев измерения качества работы.
Все исследование строится на индивидуальной работе с командой топ-менеджеров предприятия. Консультанты, специалисты по финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам, проводят с ними ряд интервью и собеседований по определенной методике. Затем следует анализ документации фирмы: бизнес плана, маркетингового и финансового планов, балансовых отчетов, приказов и распоряжений, изучение организационной структуры и корпоративной культуры организации, особенностей найма, отбора и планирования персонала. Команда консультантов обобщает результаты по разным направлениям деятельности компании в единый подход, на основании которого выявляет "слабые места" менеджмента в организации и вместе с топ менеджерами вырабатывает приоритетные направления ее развития.
На основании проведенной диагностики формулируется и создается ряд документов, которые фиксируют, последовательность шагов в преодолении компанией разрыва между тем, где она находится сейчас и где хотела бы быть.
Проделав такую работу вместе с консультантами, руководство компании получает:
- полноценный управленческий консалтинг,
- взгляд на развитие компании в целом, как единого организма, а не узко специальную оценку деятельности компании (например, финансовый аудит),
- видение долгосрочного и краткосрочного планирования деятельности компании
- определение перспектив роста и развития компании и ее сотрудников,
- выявление реальных потребностей в обучении в целом по компании и персонально по каждому сотруднику (если на этапе диагностики исследованиями был охвачен каждый член коллектива).
Но это только одна – исследовательская, сторона консалтинга. Есть и другая. Если консалтинг не рассматривать только как диагностику, но и как способ внедрения позитивных изменений в компании, тогда и само консультирование может быть обучающим. Например, в консалтинге существует методика проведения проблемных инновационных совещаний в компании. Во время работы сам коллектив с консультантом-фасилитатором, после дискуссии, принимает решения по одному из важнейших вопросов своего организационного бытия, которое заканчивается конкретным планом действий. В современном бизнес образовании часто практикуется метод, использующий анализ кейсов – историй с заданиями, написанных на основе реальных фактов деятельности бизнес-организаций. В случае проведения консалтинговой работы в компании, кейсами могут быть случаи из работы самой консультируемой организации. То есть происходит обучение действием.
Человек может эффективно обучаться, если:
Вот мы и ответили на вопрос, в каких отношениях могут находиться управленческий консалтинг и бизнес-образование - с одной стороны, именно консалтинг может быть связующим звеном между бизнесом и бизнес-образованием. С другой стороны, консалтинг и бизнес образование в компании, могут дополнять друг друга в качестве различных методов ее развития и совершенствования.
Человек может эффективно обучаться, если:
- у него есть способности к обучению (кроме врожденных способностей, во многом это зависит от возраста и характера)
- он учится именно тому, что ему в данный момент ему необходимо для работы
Вот мы и ответили на вопрос, в каких отношениях могут находиться управленческий консалтинг и бизнес-образование - с одной стороны, именно консалтинг может быть связующим звеном между бизнесом и бизнес-образованием. С другой стороны, консалтинг и бизнес образование в компании, могут дополнять друг друга в качестве различных методов ее развития и совершенствования.
АВТОР: МАРИНА НОВОТОЧИНА, 2002 ГОД
ФОТО: UNSPLASH
ФОТО: UNSPLASH