Чем действительно должны заниматься службы управления персоналом?
Несколько лет назад я уходила с перспективной стабильной работы практически в никуда, имея одну только идею: "Хочу заниматься управлением людьми в организациях", интуитивно понимая значительную роль человеческого фактора в развитии бизнеса.
Моя начальница, женщина умная, на глазах у которой я выросла как специалист, намекая на мой творческий подход к любому делу, недоумевала: "Я думала, ты будешь заниматься творчеством, картины писать, а ты – в кадры …? Именно тогда я впервые столкнулась с традиционным подходом к кадровому вопросу.
А действительно, что у нас раньше представляла собой кадровая служба? Несколько (в зависимости от размера предприятия) женщин предпенсионного возраста, добрых и домашних или строгих и в очках, кипы пыльных личных дел и трудовых книжек, стопки инструкций и нормативных документов, Трудовой Кодекс и все это в маленькой комнатке с массой посетителей и графиком приема по личным вопросам. Узнаваемая картина, неправда ли? Что же сейчас происходит в отделах управления персоналом среднестатистических казахстанских компаний? Диапазон вариантов достаточно широк – от уже описанного до постановки серьезной службы управления персоналом, состоящей из:
Внушительный получился список? Хочется спросить, а что, все это действительно делается в организациях? Безусловно, не все и не во всех. Это зависит от многого. Например, от размеров компании, численности состава кадровой службы, и ее статусом внутри организации, видения руководителя и его личностных качеств и многого другого.
Совсем недавно, на одной из научно-практических конференций, имеющей отношение к управлению человеческими ресурсами, я познакомилась с милой женщиной, менеджером по персоналу достаточно крупной отечественной компании. Вопросы, которые она мне задала в личной беседе после моего выступления, значительно выходили за рамки тематики конференции, но были настолько распространенными, что я не могу оставить их без внимания на страницах этой статьи. Основной смысл заданных ею вопросов заключался в том, как "объяснить (рассказать, убедить, показать) моему руководителю, что управление персоналом – это не просто кадровый учет, что это – сложный процесс, связанный с обучением, развитием, мотивированием персонала, требующий специальных знаний и умений. А, главное, что в компании, состоящей из 200 человек персонала и массы филиалов по стране, я просто физически не могу одна заниматься управлением людьми."
Что, по-вашему, я могла ей ответить. Что она совершенно права, что кадровая политика это значительная часть общей стратегической политики всей компании, что в нашем персонифицированном обществе очень многое (если не все) связано с взглядом первого руководителя на проблему. Скажем, если руководитель понимает работу с кадрами приблизительно так: "Я им и так хорошо плачу, чего им еще надо?" или " Что их мотивировать, да у нас такое крупное и стабильное предприятие, что на улице очередь стоит из желающих попасть к нам на работу. Не нравится нашим сотрудникам работа, пусть проваливают, никто их не держит, мы таких всегда найдем …". Таких руководителей, по-прежнему, достаточно много.
Тогда, вполне естественно, что работа с кадрами в его понимании заключается исключительно в найме персонала (кстати, о найме мы с вами поговорим с пристрастием в одной из следующих публикаций), его учете и увольнении. Для этого действительно достаточно одного менеджера по персоналу, плюс хорошей РС программы по учету кадров. Но это уже не просто взгляд, а – кадровая политика. В этом случае, мы уже не можем говорить о лояльности сотрудников к компании, о том, что для них интересы и ценности компании приоритетны, что они сами просто обожают продукцию компании (если она, например, производит продукты питания) и рекомендуют их всем своим знакомым и родным. А также о многом другом, что по сути своей является несовместимым с вышеописанным подходом к управлению кадрами.
Так что, если вы выбираете управление персоналом по принципу "сменных перчаток", то вы сделали свой выбор, и не можете претендовать, чтобы у ваших сотрудников блестели глаза, они шли на работу, как на праздник, и считали фирму "родным домом". Временное общежитие никогда не становится родным домом. В его развитие не вкладывают, там не развешивают занавески "в цветочек" и не выращивают зимний сад. Вот что я отвечу и менеджеру по персоналу и ее руководителю. Сейчас же мне хотелось бы остановиться еще на одном аспекте обсуждаемой темы.
Как вы думаете, почему сейчас нет ни одной серьезной газеты, помещающей объявления под рубрикой "Требуется", в которой бы отсутствовало обращение о поиске менеджера по персоналу для серьезной компании? Другими словами, почему у нас в стране нет или очень мало настоящих специалистов по управлению персоналом, таких, чтобы руководитель, приняв их на работу, окончательно расстался с головной болью по поводу персонала, и думал только о развитии и стабилизации своего бизнеса. Тому есть несколько причин.
Причина первая. В эту профессию приходит кто откуда. В лучшем случае здесь работают психологи с социологами, иногда математики, философы, инженеры, экономисты и др. Я совершенно искренне уверена, что залог успешности выполнения любой работы заключается в том, что ее должны делать профессионалы в своем деле. И управление персоналом, как ни странно, это профессия, а значит, этому можно и нужно учиться. Поэтому одной из основных проблем является обучение. В этой точке проблема разветвляется на два направления: (а) обучение бакалавров и (б) обучение взрослых людей, уже работающих в кадровых службах, но имеющих не относящееся к делу базовое образование, то есть речь идет о магистратуре по управлению персоналом.
(а) Наши казахстанские учебные заведения, специализирующиеся на подготовке молодых кадров для бизнеса, только начинают готовить специалистов в этой области, и первые выпуски будут не ранее, чем через 3-4 года. А те академические учебные заведения, которые имеют специальные кафедры (а они все-таки есть), выпускают теоретиков, не имеющих никакого отношения ни к реальному бизнесу, ни к опыту работы с людьми.
(б) магистратура по управлению персоналом – дело трудное, но весьма перспективное. Я сужу об этом в первую очередь по тем многочисленным вопросам, которые задают мне менеджеры по персоналу тех компаний, где я выполняла консалтинговые проекты: "Где этому учат? Есть ли вечернее обучение? А дистанционное? Сколько лет? Каково содержание программ обучения? Какова стоимость такого рода образования?" И так далее. Могу обрадовать наших читателей, в Международной Академии Бизнеса осенью 2002 г. планируется открытие именно такой магистерской программы.
Причина вторая. Профессия менеджера по управлению персоналом очень сложна по своему содержанию, и требует от человека ей владеющего, массу различных умений и навыков. Такой человек, прежде всего, должен быть успешным менеджером - специалистом, понимающим, как устроена бизнес организация, какая у нее структура и культура; имеющим систематические знания по маркетингу, управлению финансами и другим функциональным направлениям развития бизнеса. Далее, он должен обладать специальными знаниями в области управления персоналом, иметь опыт работы с людьми; обладать целым спектром личностных характеристик: быть исключительно коммуникабельным (но не болтливым) и внушающим доверие, гибким, креативным, самодостаточным, имеющим свое мнение. Список можно продолжать до бесконечности. Ну что, много ли у нас найдется таких людей?
Причина третья. До сих пор не был готов рынок, не было спроса на таких специалистов. Только сейчас, с внедрением западного капитала в казахстанскую экономику, начали внедрятся и новые стандарты работы, а с ними стало приходить понимание реального содержания работы с персоналом.
Как-то, пару лет назад, мне довелось оказаться свидетелем разговора двух людей: один из них был преподавателем бизнеса из одной из развитых западных стран, приехавшим учить наших специалистов управлению людьми в фирмах. Другой - американец, проработавший в Казахстане на одной из крупнейших фирм на протяжении нескольких лет. Так вот, последний весьма эмоционально пытался объяснить своему коллеге, что все, о чем он так хорошо и правильно говорит, здесь "не работает", так как люди совсем другие, с другим менталитетом, воспитанные на других традициях и в других условиях. А вот это уже, пятая причина. Нельзя слепо высаживать западный опыт на нашу "почву". Поэтому, вывод таков, это должны быть наши специалисты, выросшие, воспитанные и обученные в Казахстане, в крайнем случае, в странах постсоветского пространства.
И, наконец, шестая причина. Руководитель такого специалиста, должен быть умным, продвинутым и перспективно мыслящим. Только у такого руководителя, вышеописанный специалист по управлению персоналом может стать правой рукой, помощником во всех начинаниях и главным советчиком в принятии многих решений. Ведь, очевидно, что все даже очень прогрессивные начинания упираются в исполнителей, в людей, в их психологию и взгляды.
В качестве иллюстрации к последнему высказыванию, приведу выдержки из статьи профессора экономики Йельского университета Роберта Шиллера, изданной московским журналом "Искусство управления" (№5, 2001). Он, проводя "статистические исследования, чтобы сравнить колебания курса акций с последующими изменениями дивидендов", сделал весьма неожиданный вывод, что эти два показателя "абсолютно не связаны между собой". Причину отсутствия связи он вполне аргументировано объяснил тем, что, по его наблюдениям, "в основе экономических процессов лежат, вопреки распространенному мнению не аналитические расчеты, а человеческая психология и человеческие эмоции". Поэтому, по его мнению, "экономисты должны более скрупулезно подходить к объяснению экономических событий и поведения людей", а ведь Шиллер, я подчеркиваю, экономист, а не психолог.
Каждый из этих аспектов проблемы управления персоналом в организации и взглядов на его роль в развитии казахстанского бизнеса исключительно интересен и вполне заслуживает отдельной беседы. Но сегодня я больше не стану злоупотреблять вашим вниманием. Вернемся к этому чуть позже на страницах будущих номеров журнала.
В следующих выпусках мы поговорим об эффективном управлении людьми в компании, о том, что значит хороший руководитель; что такое делегирование полномочий и почему это так трудно делать; какие этапы в своем развитии проходит и каждая организация и человек, занимающийся бизнесом; каковы особенности управления персоналом на каждом этапе развития организации; что такое корпоративная культура, можно ли ее менять и зачем … . Обратим внимание на роль психологических причин в принятии экономических решений; поговорим о тонкостях найма, обучения и развития персонала; методах формирования кадрового состава, разберемся в том, что такое кадровый консалтинг и какую он может принести пользу, а также обсудим любую интересующую вас тему (при условии, что вы мне сообщите о своем интересе). Так, как сказал М. Монтень: " Кто никуда не плывет - для тех не бывает попутного ветра".
Итак, до следующей встречи. Если у вас возникнут вопросы по поводу прочитанного или необходимость узнать что-то новое, или обсудить животрепещущую для вас и вашей фирмы тему – пишите, звоните, приходите. Буду с нетерпением ждать ваших откликов.
Моя начальница, женщина умная, на глазах у которой я выросла как специалист, намекая на мой творческий подход к любому делу, недоумевала: "Я думала, ты будешь заниматься творчеством, картины писать, а ты – в кадры …? Именно тогда я впервые столкнулась с традиционным подходом к кадровому вопросу.
А действительно, что у нас раньше представляла собой кадровая служба? Несколько (в зависимости от размера предприятия) женщин предпенсионного возраста, добрых и домашних или строгих и в очках, кипы пыльных личных дел и трудовых книжек, стопки инструкций и нормативных документов, Трудовой Кодекс и все это в маленькой комнатке с массой посетителей и графиком приема по личным вопросам. Узнаваемая картина, неправда ли? Что же сейчас происходит в отделах управления персоналом среднестатистических казахстанских компаний? Диапазон вариантов достаточно широк – от уже описанного до постановки серьезной службы управления персоналом, состоящей из:
- 4-5 менеджеров, отвечающих каждый за свой блок работы с персоналом,
- кадровиков на местах в филиалах,
- собственного тренинг-центра
- сформулированной и детально прописанной кадровой политики
- Формирование политики организации в области управления персоналом.
- Определение текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном участке.
- Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, найм и адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести кадров, ротация персонала.
- Развитие персонала: формирование кадрового резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьерного развития.
- Сохранение действующего персонала и повышение эффективности его деятельности: диагностика и анализ мотивации персонала, организация системы материального и морального индивидуального и группового стимулирования, подготовка и поддержание социального пакета льгот для сотрудников, разработка системы штрафов и наказаний.
- Организация труда: разработка временных (на день, на неделю, на год) графиков оптимального рабочей загрузки персонала, расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом способностей, квалификации и личных качеств работников, контроль условий труда, организация рабочих мест.
- Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки и повышение квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями сотрудников, текущей работы и организации в целом.
- Оценка и аттестация персонала: организация и проведение оценки персонала, как информационной основы для принятия кадровых решений.
- Управление социальными процессами в коллективе: командообразование, диагностика и разрешение конфликтов.
- Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.
Внушительный получился список? Хочется спросить, а что, все это действительно делается в организациях? Безусловно, не все и не во всех. Это зависит от многого. Например, от размеров компании, численности состава кадровой службы, и ее статусом внутри организации, видения руководителя и его личностных качеств и многого другого.
Совсем недавно, на одной из научно-практических конференций, имеющей отношение к управлению человеческими ресурсами, я познакомилась с милой женщиной, менеджером по персоналу достаточно крупной отечественной компании. Вопросы, которые она мне задала в личной беседе после моего выступления, значительно выходили за рамки тематики конференции, но были настолько распространенными, что я не могу оставить их без внимания на страницах этой статьи. Основной смысл заданных ею вопросов заключался в том, как "объяснить (рассказать, убедить, показать) моему руководителю, что управление персоналом – это не просто кадровый учет, что это – сложный процесс, связанный с обучением, развитием, мотивированием персонала, требующий специальных знаний и умений. А, главное, что в компании, состоящей из 200 человек персонала и массы филиалов по стране, я просто физически не могу одна заниматься управлением людьми."
Что, по-вашему, я могла ей ответить. Что она совершенно права, что кадровая политика это значительная часть общей стратегической политики всей компании, что в нашем персонифицированном обществе очень многое (если не все) связано с взглядом первого руководителя на проблему. Скажем, если руководитель понимает работу с кадрами приблизительно так: "Я им и так хорошо плачу, чего им еще надо?" или " Что их мотивировать, да у нас такое крупное и стабильное предприятие, что на улице очередь стоит из желающих попасть к нам на работу. Не нравится нашим сотрудникам работа, пусть проваливают, никто их не держит, мы таких всегда найдем …". Таких руководителей, по-прежнему, достаточно много.
Тогда, вполне естественно, что работа с кадрами в его понимании заключается исключительно в найме персонала (кстати, о найме мы с вами поговорим с пристрастием в одной из следующих публикаций), его учете и увольнении. Для этого действительно достаточно одного менеджера по персоналу, плюс хорошей РС программы по учету кадров. Но это уже не просто взгляд, а – кадровая политика. В этом случае, мы уже не можем говорить о лояльности сотрудников к компании, о том, что для них интересы и ценности компании приоритетны, что они сами просто обожают продукцию компании (если она, например, производит продукты питания) и рекомендуют их всем своим знакомым и родным. А также о многом другом, что по сути своей является несовместимым с вышеописанным подходом к управлению кадрами.
Так что, если вы выбираете управление персоналом по принципу "сменных перчаток", то вы сделали свой выбор, и не можете претендовать, чтобы у ваших сотрудников блестели глаза, они шли на работу, как на праздник, и считали фирму "родным домом". Временное общежитие никогда не становится родным домом. В его развитие не вкладывают, там не развешивают занавески "в цветочек" и не выращивают зимний сад. Вот что я отвечу и менеджеру по персоналу и ее руководителю. Сейчас же мне хотелось бы остановиться еще на одном аспекте обсуждаемой темы.
Как вы думаете, почему сейчас нет ни одной серьезной газеты, помещающей объявления под рубрикой "Требуется", в которой бы отсутствовало обращение о поиске менеджера по персоналу для серьезной компании? Другими словами, почему у нас в стране нет или очень мало настоящих специалистов по управлению персоналом, таких, чтобы руководитель, приняв их на работу, окончательно расстался с головной болью по поводу персонала, и думал только о развитии и стабилизации своего бизнеса. Тому есть несколько причин.
Причина первая. В эту профессию приходит кто откуда. В лучшем случае здесь работают психологи с социологами, иногда математики, философы, инженеры, экономисты и др. Я совершенно искренне уверена, что залог успешности выполнения любой работы заключается в том, что ее должны делать профессионалы в своем деле. И управление персоналом, как ни странно, это профессия, а значит, этому можно и нужно учиться. Поэтому одной из основных проблем является обучение. В этой точке проблема разветвляется на два направления: (а) обучение бакалавров и (б) обучение взрослых людей, уже работающих в кадровых службах, но имеющих не относящееся к делу базовое образование, то есть речь идет о магистратуре по управлению персоналом.
(а) Наши казахстанские учебные заведения, специализирующиеся на подготовке молодых кадров для бизнеса, только начинают готовить специалистов в этой области, и первые выпуски будут не ранее, чем через 3-4 года. А те академические учебные заведения, которые имеют специальные кафедры (а они все-таки есть), выпускают теоретиков, не имеющих никакого отношения ни к реальному бизнесу, ни к опыту работы с людьми.
(б) магистратура по управлению персоналом – дело трудное, но весьма перспективное. Я сужу об этом в первую очередь по тем многочисленным вопросам, которые задают мне менеджеры по персоналу тех компаний, где я выполняла консалтинговые проекты: "Где этому учат? Есть ли вечернее обучение? А дистанционное? Сколько лет? Каково содержание программ обучения? Какова стоимость такого рода образования?" И так далее. Могу обрадовать наших читателей, в Международной Академии Бизнеса осенью 2002 г. планируется открытие именно такой магистерской программы.
Причина вторая. Профессия менеджера по управлению персоналом очень сложна по своему содержанию, и требует от человека ей владеющего, массу различных умений и навыков. Такой человек, прежде всего, должен быть успешным менеджером - специалистом, понимающим, как устроена бизнес организация, какая у нее структура и культура; имеющим систематические знания по маркетингу, управлению финансами и другим функциональным направлениям развития бизнеса. Далее, он должен обладать специальными знаниями в области управления персоналом, иметь опыт работы с людьми; обладать целым спектром личностных характеристик: быть исключительно коммуникабельным (но не болтливым) и внушающим доверие, гибким, креативным, самодостаточным, имеющим свое мнение. Список можно продолжать до бесконечности. Ну что, много ли у нас найдется таких людей?
Причина третья. До сих пор не был готов рынок, не было спроса на таких специалистов. Только сейчас, с внедрением западного капитала в казахстанскую экономику, начали внедрятся и новые стандарты работы, а с ними стало приходить понимание реального содержания работы с персоналом.
Как-то, пару лет назад, мне довелось оказаться свидетелем разговора двух людей: один из них был преподавателем бизнеса из одной из развитых западных стран, приехавшим учить наших специалистов управлению людьми в фирмах. Другой - американец, проработавший в Казахстане на одной из крупнейших фирм на протяжении нескольких лет. Так вот, последний весьма эмоционально пытался объяснить своему коллеге, что все, о чем он так хорошо и правильно говорит, здесь "не работает", так как люди совсем другие, с другим менталитетом, воспитанные на других традициях и в других условиях. А вот это уже, пятая причина. Нельзя слепо высаживать западный опыт на нашу "почву". Поэтому, вывод таков, это должны быть наши специалисты, выросшие, воспитанные и обученные в Казахстане, в крайнем случае, в странах постсоветского пространства.
И, наконец, шестая причина. Руководитель такого специалиста, должен быть умным, продвинутым и перспективно мыслящим. Только у такого руководителя, вышеописанный специалист по управлению персоналом может стать правой рукой, помощником во всех начинаниях и главным советчиком в принятии многих решений. Ведь, очевидно, что все даже очень прогрессивные начинания упираются в исполнителей, в людей, в их психологию и взгляды.
В качестве иллюстрации к последнему высказыванию, приведу выдержки из статьи профессора экономики Йельского университета Роберта Шиллера, изданной московским журналом "Искусство управления" (№5, 2001). Он, проводя "статистические исследования, чтобы сравнить колебания курса акций с последующими изменениями дивидендов", сделал весьма неожиданный вывод, что эти два показателя "абсолютно не связаны между собой". Причину отсутствия связи он вполне аргументировано объяснил тем, что, по его наблюдениям, "в основе экономических процессов лежат, вопреки распространенному мнению не аналитические расчеты, а человеческая психология и человеческие эмоции". Поэтому, по его мнению, "экономисты должны более скрупулезно подходить к объяснению экономических событий и поведения людей", а ведь Шиллер, я подчеркиваю, экономист, а не психолог.
Каждый из этих аспектов проблемы управления персоналом в организации и взглядов на его роль в развитии казахстанского бизнеса исключительно интересен и вполне заслуживает отдельной беседы. Но сегодня я больше не стану злоупотреблять вашим вниманием. Вернемся к этому чуть позже на страницах будущих номеров журнала.
В следующих выпусках мы поговорим об эффективном управлении людьми в компании, о том, что значит хороший руководитель; что такое делегирование полномочий и почему это так трудно делать; какие этапы в своем развитии проходит и каждая организация и человек, занимающийся бизнесом; каковы особенности управления персоналом на каждом этапе развития организации; что такое корпоративная культура, можно ли ее менять и зачем … . Обратим внимание на роль психологических причин в принятии экономических решений; поговорим о тонкостях найма, обучения и развития персонала; методах формирования кадрового состава, разберемся в том, что такое кадровый консалтинг и какую он может принести пользу, а также обсудим любую интересующую вас тему (при условии, что вы мне сообщите о своем интересе). Так, как сказал М. Монтень: " Кто никуда не плывет - для тех не бывает попутного ветра".
Итак, до следующей встречи. Если у вас возникнут вопросы по поводу прочитанного или необходимость узнать что-то новое, или обсудить животрепещущую для вас и вашей фирмы тему – пишите, звоните, приходите. Буду с нетерпением ждать ваших откликов.